Stellen Sie sich vor, Sie haben gerade einen Handwerker bestellt, um ein Problem in Ihrem Haus zu beheben. Der Handwerker kommt, schaut sich die Situation an und sagt: «Wir müssen wahrscheinlich 2×6 getrocknetes Bauholz mit struktureller Beplankung für die tragenden Wände verwenden.» Sie nicken, obwohl Sie keine Ahnung haben, wovon der Handwerker spricht.
Genau so beschreibt Jonny Thomson, ein Philosoph aus Oxford, die alltäglichen Kommunikationsprobleme in seinem Artikel auf «Big Think». Er erklärt, dass wir oft mit bestimmten Annahmen in Gespräche gehen, ohne zu wissen, was unser Gegenüber tatsächlich versteht. Diese Annahmen führen zu Missverständnissen und ineffektiver Kommunikation. Doch es gibt Wege, diese Hürden zu überwinden und die Teamkommunikation zu verbessern.
Wer spricht mit mir?
Die allgemeine Idee besteht darin, dass wir jemanden bezüglich seines Wissens einem von vier verschiedenen Ausgangspunkten zuordnen. Dies sind die vier Grundpositionen für das vorhandene Wissen einer Person. Wenn wir ein Gespräch eröffnen, müssen wir feststellen, in welche Kategorie unser Gegenüber gehört.
- Das offene Selbst: Alles, was du und andere wissen, also öffentliches Wissen.
- Das blinde Selbst: Andere wissen etwas über dich, aber du weisst es nicht. Zum Beispiel dass du deine Nasenflügel blähst, wenn du wütend bist.
- Das verborgene Selbst: Was du über dich selbst und andere weisst, aber für dich behältst. Zum Beispiel weisst nur du, wie hoch dein Gehalt ist.
- Das unbekannte Selbst: Was du und andere nicht über dich wissen. Zum Beispiel, wie du die Herausforderung einer neuen Beförderung meistern wirst.
Das Modell bietet uns nicht nur eine gute Bezeichnung, die wir auf uns selbst und andere in einem Gespräch anwenden können, sondern es ist auch ein guter Ausgangspunkt, um über die Denkweise desjenigen nachzudenken, mit dem wir sprechen. Es ist ein nützliches Werkzeug oder eine Einladung, sich in andere hineinzuversetzen und die Welt – und das Gespräch – aus ihrer Perspektive zu sehen.
Von der Theorie zur Praxis
Das Problem mit Modellen ist, dass sie in der Theorie grossartig tönen. Aber wie können wir sie praktisch nutzen? Viele Organisationen und Akademiker schätzen das Johari-Fenster-Modell sehr, aber wie können wir es in unserem täglichen Leben anwenden? Hier liefert Thomson drei mögliche Wege.
Jeder braucht einen Herausgeber oder eine Herausgeberin: Es gibt laut Thomson ein altes und weises Prinzip: «Jeder Autor braucht einen Herausgeber.» Egal, ob du Stephen King oder Agatha Christie bist, du brauchst einen Herausgeber. Ein solcher ist nicht nur ein grammatikalischer Meister, sondern verfügt auch über ein frisches Paar Augen. Autoren verbringen oft so viel Zeit mit ihrem eigenen Text oder Plot, so dass sie offensichtliche Dinge übersehen. Ein Herausgeber oder eine Herausgeberin weist auf diese Dinge hin. Ebenso können wir in unserem Job so viel Zeit mit einer Aufgabe verbringen, dass wir offensichtliche Dinge übersehen. Du könntest Wochen an einer Präsentation gearbeitet und den Hauptpunkt vergessen haben oder dich so sehr auf eine winzige Ecke eines Logos konzentriert haben, dass du den auffälligen Tippfehler übersiehst. Es sind nicht nur Autoren, die einen Herausgeber brauchen. Letztlich benötigt jeder und jede eine solche Person.
Die richtigen Fragen stellen: In einem Unternehmensumfeld entstehen Missverständnisse oft dann, wenn Annahmen darüber gemacht werden, was andere wissen oder verstehen. Durch sorgfältiges Formulieren von Fragen können wir verborgene Informationen aufdecken und Unsicherheiten klären. Der einfachste Weg, dies zu tun, ist, offene Fragen zu stellen wie: «Was denkst du über die Projektziele?» oder «Siehst du irgendwelche Herausforderungen, die wir übersehen haben?» Manager laden Teammitglieder ein, ihre Einblicke und Bedenken zu teilen, die sonst unausgesprochen bleiben könnten. Eine weitere Faustregel, besonders in Teambesprechungen, ist, selten zu lange zu reden, ohne Raum für Fragen zu lassen und anderen die Möglichkeit zu geben, zu teilen, was sie wissen und nicht wissen. «Wahrscheinlich bin ich nicht der Einzige, der schon einmal eine einstündige Monolog-Sitzung durchgesessen hat und sich schon nach den ersten fünf Minuten verloren fühlte», schreibt Thomson.
Vom Verborgenen zum Offenen: Der Erfolg eines Gesprächs hängt stark davon ab, wie offen und ehrlich wir miteinander sind. Oft fällt es schwer, Wissen zu teilen, entweder aus Angst, unwissend zu erscheinen, oder weil man sich in der Gegenwart eines anderen unwohl fühlt. Man wird ein viel «offeneres Selbst» mit dem besten Freund haben als mit einem neuen Chef. Ein wichtiger Schritt für jeden Manager und jede Managerin ist es daher, einen Raum zu schaffen, in dem sich Menschen vom Verborgenen zum Offenen bewegen können. Es geht darum, ein vertrauensvolles, sicheres Umfeld zu schaffen, in dem sich Menschen wohl fühlen, sich zu offenbaren. Es geht darum, grosszügig zuzuhören. Das bedeutet manchmal, nicht nur mit dem Kopf und den Ohren zuzuhören, sondern mit dem Herzen. Man muss ein bisschen von sich geben, um ein bisschen zu bekommen. Man muss sich öffnen, damit man andere einladen kann, es einem gleichzutun, so Thomson.
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Matthias Halbeis
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Matthias Halbeis2021-10-01 16:09:212023-08-22 16:11:32Alter und Geschlecht entscheiden über Präferenzen
