In Schweizer Unternehmen hat sich der Ton verändert. Früher ging es in vielen Strategierunden um Wachstum, Talentgewinnung oder neue Märkte. Heute dominiert eine andere Frage: Wie bleiben wir liefer-, zahlungs- und entscheidungsfähig – auch wenn gleichzeitig mehrere Schocks einschlagen? Wer 2026 von «Normalbetrieb» spricht, meint oft nur: die nächste Störung ist noch nicht eingetroffen.

Diese Verschiebung ist nicht bloss Stimmung. Sie ist strukturell. Das Weltwirtschaftsforum beschreibt eine Risikolage, in der Krisen sich nicht mehr sauber voneinander trennen lassen, sondern sich gegenseitig verstärken – geopolitisch, technologisch, wirtschaftlich. Für Unternehmen heisst das: Ein Problem bleibt selten allein. Ein Engpass in Asien wird zur Produktionsfrage in der Schweiz, zur Preisfrage in Europa und zur Reputationsfrage in den sozialen Medien. Resilienz ist deshalb nicht mehr das Gegengift zur Krise, sondern eine Betriebsvoraussetzung.

Von Effizienz zu Widerstandsfähigkeit
Besonders sichtbar wird der Wandel in den Lieferketten. Jahrelang galt: schlank, schnell, optimiert. Doch die letzten Jahre haben gezeigt, wie teuer «perfekte» Effizienz wird, wenn ein Glied reisst. Die OECD weist seit einiger Zeit darauf hin, dass hochoptimierte Lieferketten die Anfälligkeit erhöhen und Unternehmen deshalb stärker diversifizieren und bewusst Redundanzen einplanen müssen. Das klingt nach Rückschritt – ist aber oft die Voraussetzung dafür, überhaupt liefern zu können.

In der Praxis sieht man das an drei Entscheidungen, die 2026 häufiger fallen als früher: mehr zusätzliche Lieferanten, mehr Transparenz über Vorstufen (Tier 2/Tier 3) und mehr Puffer an kritischen Komponenten. Das kostet Geld. Aber es kauft Zeit – und Zeit ist in Störungen die knappste Währung.

Resilienz ist Governance, nicht Wellness
Der entscheidende Punkt: Resilienz ist nicht primär eine Frage von Mindset oder Achtsamkeit. Sie ist eine Frage von Führung, Zuständigkeiten und Kontrolle – kurz: Governance. Die OECD formuliert Resilienz als Fähigkeit von Systemen, Störungen nicht nur zu absorbieren, sondern vorausschauend zu antizipieren, sich anzupassen und – wenn nötig – das Modell zu verändern. Übertragen auf Unternehmen bedeutet das: Resilienz gehört in den Verwaltungsrat, in das Risk Committee, in die Finanzplanung, in die IT und Sicherheitsarchitektur.

Was heisst das konkret? Nicht mehr PowerPoint-Krisenpläne, die im Ordner verstauben, sondern Stresstests, klare Eskalationswege, definierte Entscheidungsrechte und ein Reporting, das Abhängigkeiten sichtbar macht – von Energie über Cloud Provider bis zu Schlüsselpersonen. Resilienz wird damit messbar: nicht als Wohlfühlwert, sondern als Steuerungsgrösse.

Schweizer Kontext: robust, aber nicht immun
Die Schweiz startet aus einer Position relativer Stärke: diversifizierte Branchen, hohe Produktivität, stabile Institutionen. Gleichzeitig ist sie als exportorientierter Standort besonders exponiert gegenüber externen Risiken und Anpassungsdruck. Das SECO verweist in seinen Einschätzungen regelmässig auf die Robustheit der Schweizer Wirtschaft, betont aber auch die Bedeutung externer Unsicherheiten und regulatorischer Anforderungen. Für Unternehmen ist das die Realität zwischen Wettbewerbsfähigkeit und Compliance: Wer resilient sein will, muss beides können – liefern und regeln.

Resilienz ist Entscheidungsfähigkeit unter Druck
Resilienz ist 2026 nicht mehr das Etikett für «wir kommen irgendwie durch». Resilienz ist die Fähigkeit, unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben – finanziell, operativ, rechtlich und kommunikativ. Unternehmen, die Resilienz als Governance begreifen, bauen nicht nur Puffer, sie bauen vor allem Entscheidungsqualität: klare Verantwortungen, belastbare Szenarien, transparente Abhängigkeiten. In der Permakrise gewinnt nicht, wer keine Krisen hat, sondern wer sie so führt, dass das Geschäft weiterläuft.