Dans les entreprises suisses, le ton a changé. Auparavant, de nombreuses réunions stratégiques portaient sur la croissance, le recrutement de talents ou les nouveaux marchés. Aujourd’hui, une autre question domine : comment rester en mesure de livrer, de payer et de prendre des décisions, même si plusieurs chocs se produisent simultanément ? Lorsque l’on parle de « fonctionnement normal » en 2026, cela signifie souvent simplement que la prochaine perturbation n’est pas encore arrivée.

Ce décalage est structurel. Le Forum économique mondial décrit une situation de risque dans laquelle les crises ne peuvent plus être clairement séparées les unes des autres, mais se renforcent mutuellement – géopolitiquement, technologiquement, économiquement. Pour les entreprises, cela signifie qu’un problème reste rarement isolé. Un goulot d’étranglement en Asie devient une question de production en Suisse, une question de prix en Europe et une question de réputation dans les médias sociaux. La résilience n’est donc plus un antidote à la crise, mais une condition de fonctionnement.

De l’efficacité à la résilience
Le changement est particulièrement visible dans les chaînes d’approvisionnement. Pendant des années, la devise était : minceur, rapidité, optimisation. Mais ces dernières années ont montré à quel point l’efficacité « parfaite » devient coûteuse lorsqu’un maillon se rompt. L’OCDE souligne depuis un certain temps que les chaînes d’approvisionnement hautement optimisées augmentent la vulnérabilité et que les entreprises doivent donc se diversifier davantage et prévoir délibérément des redondances. Cela semble être un pas en arrière, mais c’est souvent la condition préalable pour pouvoir livrer.

La résilience, c’est la gouvernance, pas le bien-être
Le point crucial : la résilience n’est pas en premier lieu une question d’état d’esprit ou de vigilance. C’est une question de leadership, de responsabilités et de contrôle, en bref, de gouvernance. L’OCDE formule la résilience comme la capacité des systèmes non seulement à absorber les perturbations, mais aussi à les anticiper, à s’adapter et – si nécessaire – à changer de modèle. Appliquée aux entreprises, cela signifie que la résilience doit faire partie du conseil d’administration, du comité des risques, de la planification financière, de l’architecture informatique et de sécurité.

Qu’est-ce que cela signifie concrètement ? Il ne s’agit plus de plans de crise PowerPoint qui prennent la poussière dans un classeur, mais de tests de résistance, de voies d’escalade claires, de droits de décision définis et d’un reporting qui met en évidence les dépendances – de l’énergie aux fournisseurs de cloud en passant par les personnes clés. La résilience devient ainsi mesurable : non pas comme une valeur de bien-être, mais comme un paramètre de contrôle.

Contexte suisse : robuste, mais pas à l’abri
La Suisse part d’une position de force relative : secteurs diversifiés, productivité élevée, institutions stables. En même temps, en tant que pays orienté vers l’exportation, elle est particulièrement exposée aux risques externes et aux pressions d’ajustement. Dans ses évaluations, le SECO fait régulièrement référence à la robustesse de l’économie suisse, mais souligne également l’importance des incertitudes externes et des exigences réglementaires. Pour les entreprises, c’est la réalité entre compétitivité et conformité : pour être résilient, il faut être capable de fournir et de réglementer les deux.

La résilience est la capacité à prendre des décisions sous pression
En 2026, la résilience n’est plus une étiquette signifiant « on s’en sortira d’une manière ou d’une autre ». La résilience est la capacité à rester capable d’agir dans l’incertitude – sur le plan financier, opérationnel, juridique et communicationnel. Les entreprises qui conçoivent la résilience comme une gouvernance ne se contentent pas de constituer des réserves, elles construisent avant tout une qualité de décision : des responsabilités claires, des scénarios résilients, des interdépendances transparentes. En cas de crise permanente, le gagnant n’est pas celui qui n’a pas de crise, mais celui qui la gère de manière à ce que les affaires continuent.