«Leder ist unser Rohdiamant»

Monika Walser hat de Sede vor dem Bankrott gerettet. Die Chefin des Aargauer Ledermöbel-Herstellers spricht über mutige Entscheide und ihren Führungsstil.

Monika Walser, CEO des Aargauer Ledermöbel-Herstellers de Sede. (Bild: zvg)

Was hat Sie gereizt, vor drei Jahren als CEO bei der kurz vor dem Bankrott stehenden Möbelfirma de Sede einzusteigen?
Monika Walser: In erster Linie ging es mir darum, die Ledermöbelfirma de Sede zu neuem Leben zu erwecken. Sie repräsentiert traditionelles Schweizer Handwerk und sorgfältige Lederkunst. Bald merkte ich aber, dass es nicht nur um die Sanierung der Firma geht, sondern auch um das Wohl der Mitarbeitenden. Sie haben es verdient, dass die Marke, für die sie sich engagieren, in die Welt hinaus getragen wird. Meine Mitarbeiter sollen wieder stolz sein können auf das Unternehmen, für das sie arbeiten. Das war meine Motivation, als ich am 2. April 2014 angefangen habe.

Gleich nach Ihrem Amtsantritt trafen Sie unpopuläre Entscheidungen: Sie senkten die Löhne der Geschäftsleitung und entliessen zahlreiche Mitarbeiter. Weshalb ist es so weit gekommen – eine Konsequenz Ihres Führungsstils?
Für mich war es wichtig, den Mitarbeitenden eine Zukunft zu geben; ihre Löhne und ihren Arbeitsplatz zu sichern. In einer solchen Krise braucht es kein grosses Management. Es genügt die Bereitschaft, gemeinsam etwas zu bewegen und eine hohe Eigenmotivation, die Manufaktur de Sede vorwärts bringen zu wollen. Deshalb habe ich die obere und mittlere Managementebene verschlankt. Das führte in der Endkonsequenz auch zu unpopulären Entscheidungen. Aber das hatte ich gewusst, als ich diesen Job antrat.

Antizyklisch verhielten Sie sich, als Sie mitten in der Krise für 350 000 Euro eine Zuschneidemaschine anschafften, um die Rindslederhäute in der Schweiz statt in Ostdeutschland zuzuschneiden. Weshalb haben Sie diese Investition getätigt; wäre es nicht billiger gewesen, im Ausland zu produzieren?
Hätte ich bei der Berechnung der Kosten einzig auf die Excel-Tabelle geschaut, wäre es tatsächlich billiger gewesen, in Ostdeutschland zu produzieren. Ich wollte die Produktion aber unbedingt zurück in die Schweiz holen. Leder ist für uns fast so wertvoll wie ein Diamant. Beim Zuschneiden der Rindslederhäute muss alles daran gesetzt werden, möglichst wenig Verschleiss zu produzieren. Nur eine Person, die jedes unserer Modelle genauestens kennt, kann optimal zuschneiden. Bei uns am Hauptsitz in Klingnau wird jede Lederhaut gescannt. Wir prüfen, wo es kleine Unregelmässigkeiten im Leder gibt, oder wo natürliche Defekte vorhanden sind. Dann sehen wir uns das Ganze noch mit eigenen Augen an. Schliesslich zeichnet ein Laserprojektor das Schnittmuster auf die Lederhaut. Dann justieren wir ein weiteres Mal. Allenfalls müssen wir einen Teil der Schnittmuster-Projektion in eine Zone verschieben, in der kein Fehler existiert. Dieser Prozess funktioniert nur mit Mitarbeitenden, die unsere Produkte ganz genau kennen und wissen, wie sie danach vernäht und gepolstert werden. Auf diese Weise konnten wir die Lederabfälle von 40 auf unter 20 Prozent reduzieren. So gesehen, ist es viel billiger, in der Schweiz zu produzieren.

Sie hätten auch einen Ihrer Mitarbeiter nach Ostdeutschland schicken können.
Das haben wir gemacht. Nur: Diesem Mitarbeiter fehlte innert kürzester Zeit das Wissen über unsere Neuheiten am Hauptsitz in der Schweiz.

Mussten Sie viel Überzeugungsarbeit leisten, um Ihre Mitarbeiter vom Kauf dieser Maschine zu überzeugen?
Als ich zum ersten Mal vor meinem Personal stand, sprach ich über den Abzahlungsplan mit der AHV – so dramatisch stand es zu diesem Zeitpunkt um die Firma. Wir kämpften ums Überleben. Ich war überzeugt, dass wir mit dem Kauf einer Zuschneidemaschine die Lederabfälle reduzieren können. Aber nicht nur das: In der Schweiz statt in Ostdeutschland zu produzieren, hiess für mich, dass wir effizienter sein werden und schneller auf die Kundenbedürfnisse eingehen können. Als ich meinen Businessplan erläuterte, meinten viele der Mitarbeitenden, da komme wieder eine daher und schwatze nur. Die Investition wurde vorerst mit wenig Begeisterung aufgenommen. Als die Maschine dann geliefert wurde, änderte sich die Stimmung im Unternehmen schlagartig. Die Mitarbeitenden begriffen, dass ich es ernst meinte und etwas verändern will. Sie begannen, mitzudenken und wollten selber einen Teil vom Ganzen sein. Das hat mich sehr gefreut.

Wie führen Sie Ihre Mitarbeiter?
Ich bin sehr fordernd und habe einen hohen Qualitätsanspruch. Verlässlichkeit ist mein oberstes Credo, Abmachungen müssen eingehalten werden. Hierarchien sind für mich nicht relevant. Um eine Firma vorwärts zu bringen, muss das Wissen ausschlaggebend sein.

Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter?

Wer unternehmerisch denkt, kann mit mir sehr gut umgehen. Ich befürworte eine positive Streitkultur. Nur so wird man besser. Wenn alle nur ja sagen und mit allem einverstanden sind, driften wir ins Mittelmass ab – und das können wir uns nicht leisten. Für diese Unternehmensphilosophie stehe ich ein. Wer sie ebenfalls beherzigt, weiss, wie lässig es ist, mit mir zusammenzuarbeiten. Wer mit dieser Unternehmensphilosophie nichts anfangen kann, hat in unserer Firma keinen Platz.

Welche Qualitäten braucht es, um eine gute Vorgesetzte zu sein?
Die Gabe, zuhören zu können – und Entscheidungen zu treffen. Den Mut auch, ein Risiko zu nehmen und für dieses dann gerade zu stehen. Wenn ich keine Fehlerkultur zulasse und immer nur versuche, alles richtig zu machen, kann ich nicht mehr entscheiden und deshalb auch nichts mehr bewegen.

Eine mutige und einschneidende Massnahme war es, die Zusammenarbeit mit dem Grossverteiler Möbel Pfister zu beenden. Warum haben Sie das gemacht?
Für uns ist die Beratung sehr wichtig. Wir wollen Fachleute, die Fans von unserem Leder und unserer Polsterung sind. Nur wenn die Verkäufer von unserem Produkt begeistert sind, können sie den Kunden inspirieren. Wir legen Wert darauf, dass die Verkäufer unsere Schulungen besuchen. Der Kunde soll wissen, welchen Gegenwert er für das, was er bezahlt, erhält. Diese Philosophie wollen wir vermitteln. Qualität erkennen Sie nicht auf den ersten Blick, die sehen Sie erst nach ein paar Monaten. Uns geht es nicht darum, quantitativ zu verkaufen, sondern qualitativ. Ein Grossverteiler wie Möbel Pfister kann unsere Ansprüche nicht bedingungslos erfüllen.

Wie ist es Ihnen gelungen, Ruhe in die Firma und in die Marke reinzubringen?
Vermutlich mit den eingangs beschriebenen Massnahmen. Die Mitarbeiter haben Vertrauen, dass es wieder vorwärts geht. Sie haben eine Vision und eine gewisse Sicherheit bekommen. Sie wissen, dass jemand da ist, der entscheidet – auch wenn das mal eine Fehlentscheidung sein kann. Wie schon erwähnt: Ich bin sehr direkt, bei mir weiss man immer, woran man ist. Verlässlichkeit in der Unternehmensführung war zu jenem Zeitpunkt, als ich bei de Sede angefangen hatte, sehr wichtig.

Trotz schwieriger Umstände sind Sie erfolgreich. Was haben Sie besser gemacht als Ihre Vorgänger?
Das kann ich nicht beurteilen. Ich startete bei de Sede unter ganz andere Voraussetzungen als meine Vorgänger. Als gelernte Damenschneiderin komme ich selber vom Handwerk. Deshalb habe ich einen anderen Zugang zu solchen Arbeiten als jemand, der ein Studium gemacht hat, was in keiner Weise abwertend gemeint ist. Ich sehe halt, was passiert, wenn man eine Lederhaut nicht vor Ort zuschneidet. Mein Background als Damenschneiderin hat mir sicherlich geholfen.

Woher nahmen Sie Ihre Überzeugung, dass Sie de Sede sanieren können?
Ich glaubte von Beginn weg an den Brand. Ich war fasziniert, was wir alles können, und was wir für ein enormes Wissen haben, das es verdient, in die Welt hinausgetragen zu werden.

Welches sind die Learnings, wenn Sie auf Ihren Start zurückblicken?

Da gibt es sehr viele. Wir hätten früher sicherstellen müssen, die Firma auf andere Beine zu stellen. Wir hätten auch früher versuchen sollen, uns freizuschwimmen. Ein anderes Learning ist, dass der Aufbau der Märkte im Ausland wohl zu wenig schnell vonstattenging. Aber ich wollte erst einmal intern aufräumen.

Machte Ihnen der hohe Schweizer Franken nicht zu schaffen?

Am Tag, als wir die Preisliste für die Möbelmesse in Köln im Januar 2015 abholten, fiel der Euro-Frankenkurs auf 1.20. Weil wir uns in einer derart schwierigen Situation befanden, kam es gar nicht mehr darauf an. Wir sagten uns kämpferisch: Was nützt es zu jammern, wir wollen die Ziele, die wir uns gesetzt haben, möglichst schnell erreichen.

Was war Ihr grösster beruflicher Erfolg?

Was heisst Erfolg? Das Wichtigste für mich ist, dass ich das umsetzen kann, woran ich glaube. Ich will Leute um mich, mit denen ich es lässig habe. Ich sage immer: Mit meinem engsten beruflichen Umfeld muss ich jederzeit ein Glas Wein trinken oder ein Abendessen einnehmen können. Sonst ist das Betriebsklima einfach nicht gut genug.

Gespräch: Thomas Wälti


Monika Walser erzählt im zweiten Teil des Gesprächs von Hollywood-Kunden und den Zukunftsplänen von de Sede: «De-Sede-Ledermöbel kommen fast in jedem James-Bond-Film vor»
 


Ein Händchen für exklusive Manufakturen

Seit April 2014 führt Monika Walser als CEO den Aargauer Ledermöbel-Hersteller de Sede. Weltweit arbeiten rund 120 Angestellte für die de Sede AG, davon 110 in der Manufaktur in Klingnau. Eigentümer von de Sede AG sind Oel-Pool AG und Monika Walser. Hauptaktionär von Oel-Pool AG ist Daniel Sieber. Die de Sede AG produziert jährlich mehr als 10 000 Möbelstücke, von denen rund 70 Prozent exportiert und in über 40 Ländern vertrieben werden. Auf einer Produktionsfläche von 11 000 m² verarbeitet die de Sede AG jährlich rund 32 000 m² Leder von höchster Qualität. Jedes Möbelstück ist von Hand gefertigt und ein Unikat.

Von 2010 bis 2014 war Monika Walser als CEO der Taschenmanufaktur Freitag tätig. Vorher hatte die 51 Jahre alte Aargauerin unter anderem als Kommunikationsverantwortliche beim Telekommunikationskonzern Sunrise und beim Stromnetzbetreiber Swissgrid gearbeitet. Die gelernte Damenschneiderin mit MBA-Abschluss (Ethik) ist seit 23 Jahren verheiratet. Sie lebt in Zürich.