So kommunizieren Sie erfolgreich in einer Krise

Wir erleben turbulente Tagen auf dem Banken- und Finanzplatz Schweiz. Der Untergang der Credit Suisse hat die Öffentlichkeit erschüttert. Auch die Art und Weise, wie die Hauptakteure kommuniziert haben, wird intensiv diskutiert. Wir haben unsere Lehren daraus gezogen und beantworten jene Fragen, die jedes Unternehmen und jede Person des öffentlichen Interesses interessiert: Was ist gute Kommunikation? Wie überzeuge ich, wie wirke ich glaubwürdig und ehrlich? Wie verhalte ich mich in einer Krise?

Hier zeigen wir Ihnen, welche Erkenntnisse wir aus dem Debakel der Credit Suisse gezogen haben:

• Glaubwürdigkeit und Vertrauen: Das höchste Gut eines Unternehmens ist seine Reputation. Wie wird das Unternehmen von den Mitarbeitenden, Kundinnen und Kunden, Zulieferern, Aktionärinnen und Aktionären sowie der Öffentlichkeit wahrgenommen? In einem Punkt hat die Credit Suisse einiges richtig gemacht: Sie sponsorte zahlreiche Aktivitäten wie den Schweizer Fussball, das Kunsthaus Zürich, das Opernhaus oder das Zürich Filmfestival. Zudem war der weltweit bekannteste, erfolgreichste und beliebteste Schweizer, Roger Federer, Aushängeschild der CS. Doch das allein reichte nicht, wie der Kollaps der CS nun zeigt.

  Die Sponsoring-Fassaden glänzten, doch im Inneren des Bankgebäudes überzeugte keiner der CS-Präsidenten oder CEOs. Die schlechten Geschäftsergebnisse, die Skandale, Abschreibungen, Bussen und der fallende Aktienkurs wurden systematisch weggeredet mit abenteuerlichen Erklärungsversuchen und der felsenfesten Überzeugung, alles werde sicher wieder besser werden. Es wurde aber nicht besser, sondern immer schlechter – und damit erodierte sukzessive das höchste Gut eines jeden Unternehmens: Glaubwürdigkeit und Vertrauen.

• Falsche Versprechungen: In unsicheren, angespannten Situationen, in denen man nicht genau weiss, was die Zukunft bringen wird, sollte ein Unternehmen nur Aussagen machen, die auch in sechs oder zwölf Monaten noch gültig sein werden. Tritt nämlich eine gemachte Voraussage nicht ein, wird sie dem Unternehmen von den Medien und der Öffentlichkeit um die Ohren geschlagen. Ganz gefährlich sind mutige, ja fast tollkühne Prognosen, die kaum einzuhalten sind. Was eine Geschäftsleitung oder ein Verwaltungsrat allenfalls als kommunikativen Befreiungsschlag versteht, erweist sich bei Nichteintreten dieser Prognose als Bumerang. In den Medien wurden in den letzten Tagen die Aussagen der CS-Topmanager genüsslich zitiert, die eine Wiederholung von falschen Versprechungen waren (grosses Potenzial, mehr Gewinn, neue Märkte…), was letztlich die Reputation der CS in den letzten Monaten torpediert hatte. Im kollektiven Anleger- und Kundengedächtnis hatte sich eingraviert: «Denen kann man schlicht nicht trauen.»
• Selbstkritik und Entschuldigung: Es liegt in der menschlichen Natur, dass wir Fehler machen und aus ihnen lernen. Nur so kommen wir weiter. Allerdings fällt es uns schwer, einen Fehler zuzugeben und uns dafür zu entschuldigen. Dabei hat gerade ein «Sorry» für beide Seiten eine befreiende Wirkung. Es zeigt zum einen, dass man selbstkritisch ist und einsieht, dass man eine falsche Entscheidung getroffen oder den falschen Weg eingeschlagen hat. Zum anderen zeigt Selbstkritik, verbunden mit einer Entschuldigung, dass man empathisch ist und zugeben kann, falsch gelegen zu haben. Denn uns allen unterlaufen Fehler, weshalb wir bereit sind zu verzeihen. Kein Wunder, ist eine ernst gemeinte Entschuldigung in einer Krisensituation ein kommunikatives Muss.
• Fakten und Zahlen: Ist das Vertrauen in der Krise einmal weg, muss das Fundament neu gelegt werden. Das geschieht nicht primär durch eine Image- oder Reputationskampagne, sondern durch Überzeugung, sprich durch Zahlen und Fakten, mit denen die Fortschritte und Erfolge dokumentiert oder Fehler korrigiert werden. Man muss offen und transparent kommunizieren, und selbst negative Entwicklungen nicht schönreden. Als die CS meinte, die Geldabflüsse seien gestoppt, entpuppte sich dies als falsche Behauptung (siehe oben) und als falscher Fakt, der das Vertrauen von Kundschaft und Aktionariat in die CS-Führung verspielte. Das Vertrauen über Leistung und Zahlen zurückzugewinnen, braucht Zeit, viel Zeit – und ein überzeugendes Management, das einen klaren Plan vorlegt mit sogenannten Meilensteinen, über die regelmässig kommuniziert wird.
• Emotionen und Charisma: Der CS wurde letztlich auch zum Verhängnis, dass es mit dem CEO und dem Präsidenten zuletzt gleich über zwei Personen verfügte, die weder Charisma noch Emotionalität haben. Zwei Technokraten, die nicht kommunizieren können und sich auch nie darum bemüht haben, ihre zentralen Stakeholder in der Krise zu erreichen: Kundschaft, Mitarbeitende, Aktionariat und Business-Partner. In turbulenten Zeiten muss die Führungscrew auf der Brücke stehen und Flagge zeigen. Unvergesslich der EZB-Präsident Mario Draghi, der 2012, als die Finanzmärkte in Europa lichterloh brannten, selbstbewusst sagte, man werde den Euro retten, «whatever it takes». Das sind Auftritte und Worte, die haften bleiben, die selbst in den schwärzesten Stunden Hoffnung geben. Solche lichten Momente gab es bei der CS nicht.
• Gerüchte: Die CS und die Finanzmarktaufsicht haben an der historischen Medienkonferenz in Bern die sozialen Medien mitverantwortlich gemacht für den enormen Geldabfluss, der letztlich zur Kapitulation der Bank führte. Natürlich gibt es sogenannte «Black PR», die Konkurrenten oder sonstige Kreise benutzen, um einen Gegner zu diskreditieren oder in Mitleidenschaft zu ziehen. Negativkampagnen sind in der Krisenkommunikation häufig anzutreffen, quasi als Begleiterscheinung. Auch hier gilt es, konsequent dagegen anzutreten, falsche Fakten oder Behauptungen durch richtige Fakten und Zahlen zu widerlegen und richtigzustellen. Solche Entwicklungen gilt es durch ein minuziöses Monitoring im Auge zu behalten und rasch darauf zu reagieren. Aber ein einzelner Tweet, der zwar mehrfach geteilt wurde, kann unmöglich hauptverantwortlich für das Ende der CS gemacht werden. Gerüchte und Negativkampagnen gehören zum täglichen Kommunikationsbrot jedes Grosskonzerns, die frühzeitig entschärft werden können.
• Der neutrale Blick von aussen: Krisensituationen bahnen sich nicht immer an wie bei der Credit Suisse. Hier hat die Aneinanderreihung negativer Ereignisse über die Jahre zum Zusammenbruch geführt. Krisen kann man kommunikativ gut vorbereiten durch Handbücher sowie das Festlegen von Prozessen, Zuständigkeiten und Übungen. Häufig treten Krisen jedoch plötzlich und unerwartet auf und können die Organisation und die Geschäftsleitung überfordern. Mitarbeitende und Kundschaft sind verunsichert, möglicherweise haben die Medien davon erfahren und stehen vor der Tür. In solchen Fällen drehen viele im roten Bereich, sehen vor lauter brennenden Bäumen den Wald, respektive den rettenden Weiher nicht mehr. Hier kann ein ruhiger, klarer, neutraler Blick von aussen für Ruhe und Klarheit sorgen. Ein Sparringpartner ist häufig auch Psychologe, versucht die erhitzten Gemüter zu beruhigen, die Emotionen im Zaum zu halten – und bleibt. Vermeintlich einfache Rezepte, die in einer Kommunikationskrise jedoch alles andere als einfach sind.